生醫科技不可缺少的彈性供應鏈

新冠疫情突顯全球供應鏈面臨的問題。在生醫科技公司準備恢復正常之際，必須執行的優先要務就是重建供應鏈。

​新冠疫情已經對全球醫療照護系統造成巨大壓力，生醫科技產業為了滿足產品需求的增加面臨重大挑戰。最近幾個月，隨著疫情曝露供應鏈基礎建設及其效能表現的脆弱面，生醫科技公司已經瞭解，過去對他們的供應鏈是如此不足。隨著劣勢浮上檯面，解決問題刻不容緩。如果不盡快解決，不只會受到未來疫情爆發影響，還會因為其他供應鏈變動而遭受衝擊。
 
疫情已經導致前所未見的供應鏈中斷，但這並不是生醫科技價值鏈的唯一威脅。其他威脅來源包括不可抗力災害（像是氣候變遷或天然災害）、總體經濟與政治狀況（包括貿易政策或法規修改）、資訊安全問題（網路安全、竊取智慧財產權）及交易方問題（例如財務不穩定的供應商）。麥肯錫全球研究所（McKinsey Global Institute；MGI）最近研究指出，這些類別衝擊引起的供應鏈中斷十分頻繁。平均而言，每隔3.7年發生一次衝擊，每次衝擊持續逾2個月（圖1）。

圖1：衝擊引起的供應鏈中斷頻繁率

​研究進一步估計在10年內，此類衝擊可能導致部分公司損失約38%的年獲利（圖2）。此數字是以許多供給與需求中斷情境設定的模型為基礎計算。雖然相較於其他產業，生醫科技產業較高的庫存水準，通常提供某種程度的保護，但營運負責人通常發現，光是依靠存貨無法對抗所有衝擊。不僅如此，高庫存水準不只代表更高的營運資本要求，同時也隱匿供應鏈的其他無效率。

圖2：衝擊可能導致部分公司損失獲利

​研究報告強調，生醫科技公司必須持續評估與降低可能削弱供給品質或安全的缺失—尤其是直接影響患者結果的產品，以及產業管制性質的重要因素。對於長期規劃與敏捷性而言，以宏觀眼光看待點對點供應鏈的彈性不可缺少；疫情已經明確告訴我們，現在就必須展開行動。
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從疫情學得的教訓

施加壓力會揭露許多關於系統的真實能力與復原力。疫情已經一股腦兒從多方戰線施壓，以疫情相關產品的極端需求暴增、非相關產品的需求暴跌、原物料與零組件供給突然中斷，以及保護勞工對抗染疫風險的緊急需求形式呈現。諸如新冠疫情之類的黑天鵝事件（具有高度影響與難以預估特徵）可能對產業造成壓力，而對於生醫科技產業的影響特別大，因為生醫科技供應鏈為全球性與多層級，而且必須符合法規要求。

​生醫科技產業價值鏈可能產生的缺失包含:
 

• 計畫：點對點供應鏈的能見度非常珍貴但罕見。許多公司現在面臨計畫流程的曝險增加，因為他們的預估邏輯太過倚重歷史需求。

 

• 來源：生醫科技製造商過去對供應鏈缺乏能見度。即使是第一流供應商，監控整體因素組合的公司也很少。大部分公司缺乏掌握第1階供應商的基礎財務復原力，對於第2階及第3階供應商的能見度更低。這種資訊缺口在現階段的代價尤其高，因為部分小型與中型企業供應商可能缺乏流動性對抗目前挑戰。不僅如此，太多公司依賴單一來源的供應商，提供關鍵零組件或特定完成品。

 

• 製造：生醫科技供應鏈通常已經針對產品穩定性進行優化，其目的在確保法規遵循；技術移轉與新產品資格獲得全盤考量。法規要求差異、高階產品核准及不同區域的存貨單位，限制需求最緊急產品（與零組件）的配送，在部分情況下也限制產品製造的速度。

 

• 運送：隨著邊境關閉、實體社交距離限制及居家命令，降低勞工維持國內外產品移動的能力，迫使物流系統面對特別重大的挑戰。更全面性來看，物流系統容易受到全球供給來源的外部衝擊影響，像是天然災害或貿易政策改變等外部事件。個別公司如果依賴單一運輸來源，甚至可能曝露更大風險。

 
儘管如此，隨著新常態站穩腳步，藉由發現過去的缺失，比起嘗試預估中斷事件，瞭解缺失無疑更重要。有了這些瞭解後，才能獲得生醫科技供應鏈不可缺少的彈性

如何採行供應鏈風險管理

公司在思考如何打造具有彈性的供應鏈時，可以遵照結構性方法—首先，找出可能的缺失，然後建立改善計畫，其目的在加強供給持續性及財務與非財務面的營運健全度，對生醫科技公司來說，高品質供給的持續性第一優先，因為患者照顧及健康照護人員的保護至為重要。
 
儘管風險評估流程令人望之卻步，但結構完善的分析有助於實際操作（圖3）。

圖3：​簡化供應鏈風險因素辨識的嚴格架構
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依據緊要性區隔企業與產品

​生醫科技公司可依據緊要性的2個重要方面，排定產品組合的優先順序。

• 患者結果重要性：各項產品對患者生命支援的緊急程度？是否有合適的替代產品？在健康照護危機情境下，預期需求有多緊急？

 

• 企業緊要性：各項產品對企業健全與存續的緊要程度？哪些產品服務策略性市場或優先客戶？哪些產品代表企業獲利的最大部分？哪些產品對近期或長期成長最具策略性意義？

 
這種練習的目的在促進確保供給持續性的最重要產品的明確性、注意力及組織一致性。
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執行詳細風險紀律

其次，檢查供應鏈各節點可能出現的缺失，公司應該依據緊要性，排定供應商、製造廠房及配銷中心的優先順序。此計算定義為各因素對公司整體營收的貢獻度。例如：
 

• 供應商：各供應商與整體企業營收的相關比例？各供應商與總採購支出的相關比例？哪些產品只有單一來源，或來源位在單一地理區？

 

• 製造位置：各製造設施與總營收或利潤的相關比例？

 

• 配銷網絡：可歸屬於各配銷中心的總營收相關比例？各配銷中心庫存與總庫存的相關比例？

 
優先順序完成後，公司可以檢查結構性與營運缺失，如圖4所示。連同供應鏈節點的缺失程度，全面考量各類別是有價值的練習。評估架構間缺失，有助於確保適當改善計畫的實施，讓供應鏈彈性不存在任何缺口。

圖4：採取鎖定目標行動 解決供應鏈缺失

決定從何處開始或集中資源可能令人不知所措。針對供應鏈各緊要領域實施嚴謹的優先順序方法，包括影響（企業與患者）、風險重大性、發生機率及改善可能性（轉換供應商的容易程度），提供能集中資源的資料導向方法。
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建立供應鏈彈性與降低風險

若要管理分類為較可能發生及重大性較高的風險，可以遵循一組指導原則，實施多層級風險降低流程。

1. 聚焦在挑戰的根本原因，而不只是症狀。在發展與制定風險降低工具時，辨識導致各項風險的根本原因問題非常重要，這樣相關人士才能採取有效行動加以解決。雖然症狀通常比較容易辨識，但矯正根本原因可以確保風險快速且全面降低。
2. 降低風險工具的設計應為補充性質。首先，對抗缺失的基本防線為運作完善的供應鏈。補充防線應該共同效力，共同提供強大保護。任何單一防線可能無法完整對抗所有重要風險，但仍然應該加以關注，讓各道防線共同合作，排除重要風險對關鍵區隔造成的負面影響。
3. 清楚計算各風險降低防線的成本與效益。各防線的投資報酬可透過成本與潛在利益的詳盡計算決定。此步驟不只是該防線對公司價值的指標，也是向其他關係人（例如投資人）傳達降低風險重要性的工具。
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監控與追蹤風險

​對於緊要及非緊要區隔，公司可以辨識（再監控）可作為風險初期指標的因素；這些指標偶爾可能指向過去忽略的新風險。若要支援這些監控指標，公司可以建立一組觸發條件，對相關風險進行正式查核，並且做出任何矯正或改善行動的決策。適當監督架構可協助確保指標的定期重新評估，追蹤改善計畫的實施（圖5）。

圖5：​復原力評議會
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採取行動的急迫性

疫情已經讓生醫科技公司不得不建立供應鏈復原力。6個問題可以協助公司設計適當行動，降低未來風險。

1. 供應商必須容納多少需求變動？公司在無額外投資下，能容納多少需求變動？若要回答這些問題，組織必須遵守嚴格的銷售與營運計畫（S&OP）流程，評估潛在需求波動性，同時持續重新評估製造與供應商網絡，原物料與完成品的總產能。評估結果資料可協助建構風險管理計畫，降低來自外部衝擊的波動。
2. 透過庫存或產能的可能投資，可以管理多少額外變動？緊急庫存量的維持，與管理庫存（包括營運資本）成本，相較於缺貨時庫存水準不足的風險重大性有關。
3. 我們的緊要產品對供應商缺失（例如單一來源合約）的曝險程度為何？管理供應商及發展供應商合作夥伴，可能有助於減輕相關供應鏈內可能曝露的任何風險。雙重採購來源、與擁有廣泛能力的供應商建立夥伴關係，以及評估供應商的財務與營運穩定性等策略，可按患者生命與企業重要性基礎，依零件或產品的緊要性採用。
4. 外部夥伴關係是否能增加有效性，並且減少降低風險工具的成本？不管是哪種風險管理計畫，公司通常可依據公司本身使命與產業內部強項，評估外部夥伴關係及第三方服務的採用。在協助降低風險方面，藉由評估外部夥伴關係是否優於內部管理，可望達成整體成本的降低。
5. 緊要產品的地方產能要求程度？評估整體製造網絡，以及查核產品應在何處製造的決策，不只能達成效率優化目標，還能確保各設施的生產風險管理。遵循貿易協議與任何地緣政治風險，也是網絡設計考量要素。對於來自單一全球製造中心的任何產品，降低風險計畫對確保供給持續性特別重要。
6. 資深領導階層（從董事會開始）是否出聲要求與支援，規劃完善的風險管理方法？風險管理計畫通常因為執行時的支援疲弱而失敗，在風險事件發生前，低估最高領導階層的需要。

 
公司有機會重新定義供應鏈彈性，讓以最小成本讓復原力及效率同時發生。在複雜、快速變遷及無法預測的世界，現在正是打造供應鏈彈性的最好時機。

文章來源：《The resilience imperative for medtech supply chains》