企業領導人可以利用當前供應鏈危機,重新定義未來供應鏈。 概述:
這場突如其來的嚴重供應鏈危機,讓企業爭先恐後搶奪製造商品的原物料和勞工,以及出貨所需的貨運量能。讓問題更嚴峻的是需求不穩定地暴增,以及原物料和運輸成本上漲。許多公司正在做出可能帶來長期影響,甚至可能延長危機的昂貴短期決策。 策略思維的製造商與零售商領導人,可以利用這次危機,重新規劃長期供應鏈管理。 關鍵供應鏈問題這些供應鏈與客服問題存在若干影響因素,其中部分因素彼此相關:
圖A:顯示了公司如何識別和解決供應鏈問題 區隔化是因應供應鏈危機的第一步關鍵產品的優先差異化,應該構成供應下游與上游的決策基礎。為了達成關鍵產品的差異化,公司在設計與開發模型時,應該考量風險與價值,以及跨部門關係人的反饋意見。 例如,一家領導級醫療技術公司必須因應半導體不足做調整。公司將產品區分為「必須擁有」與「遞延生產」。這種區分方式協助公司做出尋找新資源的決定,包括與延遲特定零件製造的製造商簽約,因為該製造商本身的客戶「停產」,不想要囤積庫存。這讓醫療技術公司找到「必須擁有」產品的零件。 區隔化模型(見圖B)應結合財務、商業與營運參數,像是利潤率、獲利能力、服務水準、產能、需求變動及前置時間。這可以提供全面性整合觀點,決定如何優先區隔產品。區隔化模型的輸出結果,必須在採購計畫、生產時間表及客戶服務訂單分配規則與決策流程中遵守,集中心力讓資源受限的優先化項目產出最大化。簡單來說—將供給不足的資源,分配給高價值產品的生產,再出貨給高優先順序的客戶。 就長期而言,此模型也能協助公司淘汰,在順遂時期可能大幅增加的低價值存貨。 圖 B:產品細分框架 打造明日供應鏈的5步驟1. 與客戶合作 雖然預估方法與分析,是成功客戶服務的重要關鍵,但「超越資料」與客戶溝通及建立夥伴關係,是瞭解客戶要求與需求的最好方法之一。瞭解客戶服務的優先順序至為重要。此外,瞭解客戶需求組合及通路的改變,是未來趨勢或「典範轉移(paradigm shift)」也很重要。這些洞察及其他情報應該納入企業整合規劃(IBP)、產能規劃及資本規劃流程,以及產品區隔化模型。 2. 利用資料與技術回應與預估 發展與執行量身打造的分析基礎建設,適當支援「作戰情報室」,發展與執行產品區隔化模型及優先化採購、生產與服務計畫—整合量化與非量化的關係人及客戶意見資訊。利用客戶提供資訊,重新定義區隔化及其他分析的歷史資料基準,藉此反映已知與預估的需求要求。長期而言,強大的資料管理與預估平台,是預先因應需求衝擊的關鍵。有能力感受需求模型的變動非常重要,尤其是「長」供應鏈及依賴許多上游流程的供應鏈。投資「最先進」的分析與規劃系統,配合強大的情境模型能力,以動態性方式預先因應供應鏈危機。 3. 擁抱績效衡量的其他觀點,建立與營運模型的關係 除了傳統績效衡量項目,像是單位價格及單位成本外,聚焦在高優先產品項目的限制最小化及增加產出。公司應利用產品區隔,決定短期投入價格及製造成本何時增加,並且在適當時減少限制及改善客戶服務;在部分情況下,可提高客戶價格,加強附加價值。這些價格提高已經發生在部分高需求的消費性產品,以及汽車、能源及許多其他產業。這些決策應該整合至現有的銷售與營運計畫IBP流程。 4. 為核心產品確保資源的同時,推動敏捷貨運模型 評估短期機會,確保產能、原物料及勞工的取得。關鍵原物料與零組件應該來自不同供應來源,必要時,包括較短的交貨期(以較高單位價格)。這可能導致短期獲利率及工作資本績效被侵蝕,但這是減輕供應鏈中斷影響的必要行動。此外,企業可能需要取得額外的貨運與倉儲量能,包括延長下班時間的營運。長期而言,採購與規劃策略應該能藉由策略性庫存緩衝、多採購來源及「積極」產能安排,協助推動更有彈性及更敏捷的供應鏈;拓展策略性合約製造及第三方物流(3PL)關係,能協助公司調整產能與產出,因應企業要求的改變。 5. 優先化訓練與發展 勞工限制是供應鏈危機的重要因素之一。短期來看,企業應該加強現有員工的訓練,反映產品優先化。就長期而言,訓練應該著重在跨部門訓練的彈性,為客戶提供最佳回應。提高跨部門訓練與技能發展的動機,能協助激勵員工接受新能力訓練。此外,妥善管理的服務也更能提供人員調度彈性。 文章來源:《Five ways to use the current crisis to improve supply chain management》
本文作者:Ernst & Young LLP的Mark Tennant與Daniel Gravelle
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