利用當前危機改善供應鏈管理的5種方法

​企業領導人可以利用當前供應鏈危機，重新定義未來供應鏈。

概述：

• 供應鏈正處於嚴重混亂狀態。供應鏈領導人不只需要解決今天的問題，也要替未來打造更強大的供應鏈。
• 依據價值與風險區隔產品，可以做出優先處理哪些項目，以及哪些庫存單品甚至可以中斷的明智決策。

​這場突如其來的嚴重供應鏈危機，讓企業爭先恐後搶奪製造商品的原物料和勞工，以及出貨所需的貨運量能。讓問題更嚴峻的是需求不穩定地暴增，以及原物料和運輸成本上漲。許多公司正在做出可能帶來長期影響，甚至可能延長危機的昂貴短期決策。
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策略思維的製造商與零售商領導人，可以利用這次危機，重新規劃長期供應鏈管理。

關鍵供應鏈問題

這些供應鏈與客服問題存在若干影響因素，其中部分因素彼此相關：

• 疫情限制壓抑的消費者需求開始飆升，再加上政府刺激方案提供消費者更多支付力，改變他們的購買方式。
• 原物料或零件短缺因疫情加速，但也受到全球貿易戰爭與商品價格上漲帶動。
• 疫情爆發引起的勞工短缺，可能是勞動參與根本改變的跡象。工作安全規定、疫苗要求及彈性工作地點，只是影響勞動市場的少數幾個因素。
• 勞工短缺、全球訂單交貨中斷及消費者需求快速變遷，導致製造量能不足。
• 疫情爆發前的美國嚴重塞港及貨車司機不足問題，在需求飆漲及貨車司機退休下進一步惡化。根據美國貨車協會（American Trucking Association），運輸業目前缺少8萬名貨車司機，較疫情前的6.5萬人增加。

原物料與完成品的缺貨，加上成本增加，導致客戶的負面經驗及商譽受損。例如根據美國普查局（US Census Bureau）資料，經常用來衡量供應鏈敏捷度的庫存銷售比（inventory-to-sales ratio），自2020年2月以來已經下跌逾11%，觸及逾9年來的最低水準。但此衡量數字可能誤導業者。對於短缺訊息的常見反應就是增加庫存，但這只會讓問題更加惡化，將假需求訊息傳達到供應鏈，導致嚴重的長期財務影響。

圖A：顯示了公司如何識別和解決供應鏈問題

區隔化是因應供應鏈危機的第一步

關鍵產品的優先差異化，應該構成供應下游與上游的決策基礎。為了達成關鍵產品的差異化，公司在設計與開發模型時，應該考量風險與價值，以及跨部門關係人的反饋意見。

例如，一家領導級醫療技術公司必須因應半導體不足做調整。公司將產品區分為「必須擁有」與「遞延生產」。這種區分方式協助公司做出尋找新資源的決定，包括與延遲特定零件製造的製造商簽約，因為該製造商本身的客戶「停產」，不想要囤積庫存。這讓醫療技術公司找到「必須擁有」產品的零件。

區隔化模型（見圖B）應結合財務、商業與營運參數，像是利潤率、獲利能力、服務水準、產能、需求變動及前置時間。這可以提供全面性整合觀點，決定如何優先區隔產品。區隔化模型的輸出結果，必須在採購計畫、生產時間表及客戶服務訂單分配規則與決策流程中遵守，集中心力讓資源受限的優先化項目產出最大化。簡單來說—將供給不足的資源，分配給高價值產品的生產，再出貨給高優先順序的客戶。

就長期而言，此模型也能協助公司淘汰，在順遂時期可能大幅增加的低價值存貨。

​圖 B：產品細分框架

打造明日供應鏈的5步驟

1. 與客戶合作
雖然預估方法與分析，是成功客戶服務的重要關鍵，但「超越資料」與客戶溝通及建立夥伴關係，是瞭解客戶要求與需求的最好方法之一。瞭解客戶服務的優先順序至為重要。此外，瞭解客戶需求組合及通路的改變，是未來趨勢或「典範轉移（paradigm shift）」也很重要。這些洞察及其他情報應該納入企業整合規劃（IBP）、產能規劃及資本規劃流程，以及產品區隔化模型。

2. 利用資料與技術回應與預估
發展與執行量身打造的分析基礎建設，適當支援「作戰情報室」，發展與執行產品區隔化模型及優先化採購、生產與服務計畫—整合量化與非量化的關係人及客戶意見資訊。利用客戶提供資訊，重新定義區隔化及其他分析的歷史資料基準，藉此反映已知與預估的需求要求。長期而言，強大的資料管理與預估平台，是預先因應需求衝擊的關鍵。有能力感受需求模型的變動非常重要，尤其是「長」供應鏈及依賴許多上游流程的供應鏈。投資「最先進」的分析與規劃系統，配合強大的情境模型能力，以動態性方式預先因應供應鏈危機。

3. 擁抱績效衡量的其他觀點，建立與營運模型的關係
除了傳統績效衡量項目，像是單位價格及單位成本外，聚焦在高優先產品項目的限制最小化及增加產出。公司應利用產品區隔，決定短期投入價格及製造成本何時增加，並且在適當時減少限制及改善客戶服務；在部分情況下，可提高客戶價格，加強附加價值。這些價格提高已經發生在部分高需求的消費性產品，以及汽車、能源及許多其他產業。這些決策應該整合至現有的銷售與營運計畫IBP流程。

4. 為核心產品確保資源的同時，推動敏捷貨運模型
評估短期機會，確保產能、原物料及勞工的取得。關鍵原物料與零組件應該來自不同供應來源，必要時，包括較短的交貨期（以較高單位價格）。這可能導致短期獲利率及工作資本績效被侵蝕，但這是減輕供應鏈中斷影響的必要行動。此外，企業可能需要取得額外的貨運與倉儲量能，包括延長下班時間的營運。長期而言，採購與規劃策略應該能藉由策略性庫存緩衝、多採購來源及「積極」產能安排，協助推動更有彈性及更敏捷的供應鏈；拓展策略性合約製造及第三方物流（3PL）關係，能協助公司調整產能與產出，因應企業要求的改變。

5. 優先化訓練與發展
勞工限制是供應鏈危機的重要因素之一。短期來看，企業應該加強現有員工的訓練，反映產品優先化。就長期而言，訓練應該著重在跨部門訓練的彈性，為客戶提供最佳回應。提高跨部門訓練與技能發展的動機，能協助激勵員工接受新能力訓練。此外，妥善管理的服務也更能提供人員調度彈性。

文章來源：《Five ways to use the current crisis to improve supply chain management》
本文作者：Ernst & Young LLP的Mark Tennant與Daniel Gravelle