各大傳統汽車廠商的行銷手法雷同,為了能讓消費者記得自己的品牌,汽車製造商已開始探尋新途徑, 究竟汽車業應該如何採取下一步,才能贏得消費者的荷包? 科技領導創新(Vorsprung durch Technik);終極駕駛機器:希望生活中的每樣事物都像汽車產業的行銷口號一樣可靠。汽車製造商很久以前就知道,他們的顧客買的不只是一種運輸工具。他們花費多年時間精修複雜的品牌形象,期望能迎合這些顧客自我的形象、希望和夢想。 現在,所有這些努力似乎岌岌可危。提供強大引擎與奢華內裝的奢侈品牌汽車製造商,在銷售上輸給提供觸碰式螢幕與安靜電子推進引擎的新貴對手。我們相信,年輕人把有車階級視為一種不便,而不是一種渴望。即使是在大型汽車製造商視為重要長期成長來源的開發中市場,顧客寧願選擇新一代的本地車廠,避開中階市場的大品牌製造商。 不去高估這些趨勢的影響很重要。汽車產業的遠大藍圖是成長趨緩,而不是急速衰退。2019年全球汽車銷售量預期在7700萬輛左右,較2017年7900萬輛的高峰稍微下滑。雖然緊追在後的部分競爭對手銷售下滑,但福斯(Volkswagen)和豐田(Toyota)兩大汽車集團的規模仍然愈來愈大。 不過,愈來愈清楚可見的是,汽車公司不能依賴成長動能維持競爭位置。他們必須更努力取得新顧客,也要更努力留住他們。在理解這些之後,全球各地的汽車製造商正在尋找方法大刀闊斧改革行銷、銷售與服務活動。他們的方法五花八門,但目標很簡單:把顧客擺在每個行動的中心。 交易改變:歸功於網際網路,汽車經銷商不再是顧客的第一個停靠港。 經銷商面臨危機經銷商過去是汽車產業與顧客聯繫的主要窗口。人們會拜訪經銷商,認識、觀察和體驗產品。他們會面對面協商購買條件。他們在有車期間會定期上門拜訪經銷商,得到服務和維修。 汽車製造商花很多時間和金錢經營經銷網絡,確保展示間遵循品牌價值,訓練業務和服務人員,知道他們有多麼重要。儘管顧客將產品品質列為選擇特定品牌的頭號理由,但售後服務品質及經銷商提供的支援,分別是第二和第三項理由。 不過,令人擔憂的是,今天的經銷商似乎滿足不了顧客需求。顧問公司Deloitte發現,美國消費者對汽車經銷商保持正面態度的不到一半,許多受訪者覺得經銷商對待他們不公平或不尊重。英國消費者對汽車公司的信賴程度不及超市、旅館、航空公司或旅行網站。 更糟的是,經銷商向顧客推銷自己優點的機會愈來愈少。另一家顧問公司EY發現,80%的顧客開始自己上網研究車輛、經銷商和報價,在跨足展示間前大約花10小時在網路上。等到他們確實跨過經銷商門檻,大多已經做好購買決定:同一份研究指出,80%顧客會跟他們接觸的第一位業務員買車。多數經銷商策劃吸引顧客和介紹新商品的活動,但只有1/3受訪者說他們有參加意願。 不同顧客族群、產品類型及企業模型, 都有各自獨一無二的物流要求。 Fathi Tlatli, President, Global Auto-Mobility Sector, DHL 改變消費體驗為了改變這令人氣餒的現況,汽車品牌鼓勵經銷商改變服務和表達,更能迎合地方顧客的品味。以位在科羅拉多州布魯姆菲爾德的奧迪(Audi)經銷商為例,他們在展示車旁邊放了幾輛高價自行車。顧客把車送來維修時,可以趁等待時間借車體驗城市寬廣的自行車道和登山車道。 其他汽車製造商採用新模式,讓體驗汽車變得更簡單、更親近。電動車製造商特斯拉(Tesla)完全不採用傳統的經銷商模型,而是在購物中心及其他人潮聚集地經營「直營店」網絡。拜訪店面的顧客可以親眼看見和親手碰觸產品,但公司會引導他們上官網完成購車流程。 在中國,福特汽車(Ford)與電商巨擘阿里巴巴建立夥伴關係。兩家公司已經在廣州開設第一家自動化「汽車販賣機」。顧客可以使用阿里巴巴的Tmall APP預約他們喜歡車型的真車試駕。然後他們會在預約時間來到5層樓高的販賣機,在觸碰式終端機輸入認證號碼,選好的車就會自動來到他們的面前。 機器下單:福特汽車和阿里巴巴已經在中國廣州開設自動化「汽車販賣機」。 虛實整合的數位商機即使顧客終究會找上傳統經銷商進行購買 — 就像多數人一樣 — 但汽車製造商正在努力打造無縫連結真實與虛擬世界的「購買旅程」。顧問公司Bain & Company估計,顧客從進行研究到最後買到新車時,至少會在不同網路和實體通路切換4次。在這些過程當中,如果必須重複提供相同資訊,會讓他們覺得很沒勁,因此創造出有效「全通路」顧客管理工具的需求。 數位化也是汽車公司在購買汽車經驗,扮演更主動角色的關鍵,在做出購買決策期間與顧客建立更緊密和更個人的關係。當德國汽車製造商戴姆勒(Daimler)今年稍早推出第一輛電動車時,對相關服務的重視程度與產品本身一樣。例如:顧客可以選擇「取車與還車」服務,不必為了定期維修,親自把車送到經銷商。當他們在駕車時,智慧型氣氛控制系統會根據一連串資料調整內部氣氛,包括規劃行程的長度、交通狀況,甚至包括駕駛人智慧手錶生物感測器提供的壓力程度。 行動中:福斯已經在盧安達推出APP導向的叫車服務。 共享服務模式在極端的情況下,這種個人化方法完全排除直接銷售。以保時捷(Porsche)為例,已經在美國及加拿大5個城市推出保時捷護照服務(Porsche Passport Service)。根據此模式,顧客每月支付固定費用駕駛一系列保時捷汽車。他們在訂購期間可以按照期望頻繁「更換」車輛,或許在週間駕駛休旅車,週末時改開雙門跑車。換車的要求透過行動電話APP執行,擁有車輛的所有惱人細節,像是保險、維護和清潔,都交由公司解決。 汽車公司的這些彈性擁車選項,不只是鎖定富有顧客。福斯汽車(Volkswagen)去年在盧安達成立汽車組裝廠,採用共享汽車服務做為該國服務的重心。公司透過Move品牌在盧安達提供系列共享服務 — 從公司顧客的傳統汽車管理服務,到旅館或個人的自選叫車選項。除了在汽車所有率非常低的國家引進產品之外,福斯也利用盧安達經驗,在下撒哈拉沙漠非洲測試不同駕駛解決方案的可行性。 EW路線:保時捷已經在更多北美城市引進保時捷護照服務。 汽車產業的新物流對於汽車製造商的物流活動來說,以顧客為中心的新焦點是什麼?DHL Global Auto-Mobility Sector總裁Fathi Tlatli指出,新物流挑戰可用3個詞彙說明:區隔、服務與永續發展。 「汽車產業無法以單一方法服務所有客戶」,他解釋說。「不同顧客族群、產品類型及企業模型,都有各自獨一無二的物流要求。」例如:電子商務作為汽車銷售通路的成長,要求汽車製造商或經銷夥伴在銷售前找到停放存貨的新場所,以及最後一哩配送的新方法。汽車共享模式在車輛的生命週期創造持續重新定位車輛的需求,讓顧客在想要用車時,簡單取得他們想要的車輛。 在備用零件和消耗品的售後供給方面,高存貨水準與快速送達的保證壓力愈來愈大。「在歐洲,約50%的新車已經由車隊所有而不是個人,新駕車服務的成長將使數據進一步增加」,Tlatli表示。「車隊是企業資產,必須上路付費。」車隊所有人(愈來愈常包括汽車製造商本身)不會願意容忍2或3天才等到重要零件。 最後,在其他壓力推升物流需求的同時,物流產業其實注意到,移動車輛和零件會留下顯著的環保足跡。當汽車製造商投資數十億打造新一代低排放與零排放車輛的同時,他們也熱中於本身製造與服務流程的碳足跡最小化。「在此階段,我們與汽車製造商客戶共同努力實踐碳優化計劃」,他說。「只要能減少從出貨到新超高效率倉庫的公里數,他們都非常感興趣。」— Jonathan Ward
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